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間接改革「OVM」の進め方(1)

 多くの製造業では、工場において全社的生産革新活動を展開してきましたが、「全社的」というのは名ばかりで、やるのはいつも 「製造現場」であるようです。 その際に間接部門はいつも蚊帳の外で「高みの見物」です。その結果、生産量、販売量に関係なく 「間接部門」の比率が膨大になりコストアップにつながっているのです。
 しかしながら、間接部門は直接部門(現場)と違い業務(作業)の内容が見えにくいのが実態です。この見えない「暗黙知」が 多くのムダをつくっています。 まずはあらゆる間接業務を見える化し、その中で組織の目的・機能を明確にして行きながら、 ムダを排除し、「価値業務」に集中できる体制とその中から活人した方々の 次なるステージを造り上げて企業発展へと結びつけて 行って頂きたいと願っています。

1.業務の再構築手法

1)業務のあるべき姿の追究

 部門業務、展開組織等は、長い間の企業活動の中で本来の『あるべき姿』から乖離し、ムダ、ムラ、ムリが解消できない体質、 体制に陥っている 可能性があります。現状の業務、組織をもう一度見直し、業務機能展開手法を用いて、あるべき姿、ありたい姿を 希求し、現状との乖離から、 部門課題を展開して行きます。 また、上位の会社方針を戦略的に課題展開へ落とし込むことにも 利用します。
(会社上層部の方々が、改善で得られた活人者が活躍できる次のステージを用意することが重要です)

2)現状との乖離からの部門課題展開

 機能展開された上位課題に従って、より具体的な課題を下位に展開して行き、各部門の部門課題と実行すべきテーマを明らかにして行きます。

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<<執 筆>> 株式会社テクノ経営総合研究所  五十嵐 功

大手住宅建材メーカーで製造コストダウン、生産性向上のプロジェクトチームにて約20工場以上の改善推進役(社内コンサル)を10年間実践し、各工場で改善リーダーの育成を行ってきた。その後株式会社テクノ経営総合研究所コンサルタントに転身し、生産革新のコンサルティングを行うとともに、今後の改善の核となる人材育成を行っている。

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