テクノ経営総合研究所ロゴ

HOME > コンサルタントコラム >  間接改革「OVM」の進め方(2)

間接改革「OVM」の進め方(2)

2.どのように改善・改革を進めるのか?

1)部門全員のすべての業務を棚卸しします。

 各部門単位、組織単位に全員の間接業務を大分類、中分類、小分類にわけ、日々、週次、月次、半期等の業務に分けながら、 全てのあらゆる業務を洗い出します。重要なのは抜け漏れが無いようにすることです。

2)業務を大中小に分けたら、その成果(OUTPUT)と次工程を明確にします。

 1つ1つの業務には、必ずOUTPUTがあります。もしそれが内場合は、その業務はすぐさまやめるべきです。 また、次工程を記入することによって、そのOUTPUTがどのように使われているかによって、必要事項のみで 業務が可能かどうか判断できるようになるのです。これは業務機能系統図です。

3)業務それぞれに、おおよその時間、業務分類(価値・付帯・ムダ)を行います。

 1つ1つの業務は、その組織の「目的」⇒“その組織はどの企業方針の目的達成のためにあるのか?”を考えて業務は その目的に直接的に関わるものか、 付随的にかかわるものか、突発的なムダ業務なのかを分けます。これをA業務 (価値業務)、B業務(付随付帯業務)、C業務(突発ムダ業務)で 層別していきます。

4)業務機能系統図から改善案の抽出をしていきます。

 特に時間のかかっているB、C業務(付随、ムダ業務)から改善案のネタだしをしていきます。このポイントは 「できる・できない」の判断をせずに あらゆる可能性があるものはすべて出します。これには、「花火会議」と いって付箋紙をつかって、メンバー全員から1人10件等ノルマを決めて事前に 行っておき、集合時に出し合います。 項目ごとに層別し、1つの固まりにします。 そのいくつもの固まりから花火のように見えるから「花火会議」と呼んでいます。

5)改善案の抽出からC改善、D改善の展開を行う。

 C改善とは細かな改善を積み重ねる事によって問題意識と改善マインドを醸成することです。改善ネタの中から改善提案的な 簡単な改善を メンバー全員に1日1件等のノルマを課し実施します。意外と多く出るモノです。 特に大きな改善はD (デザイン)改善として登録し、メンバー全員で目標値を決め、実施していくのです。

6)組織的に交錯する業務について。

 業務の改善を実施しようとすると、「なんでこの業務は自分たちがやっているのか」という業務が必ず出てきます。これを対処するのか 「組織間の週間検討会」の開催です。特に関連部署との関係が大きい業務分野を中心に行います。あれもこれもと議題を増やすと収拾が 付かなくなります。ですから、テーマを限定した議題について、討議し、ルールを明確にするのです。(どこで行ったら一番効率的か、 機能的かを明確化する)

7)組織再編の改革を行う。

 最終的には、企業方針、企業理念により、どの組織がどんな目的で存在し、その目的を達成するために、その組織メンバーはどんな 機能を持ち合わせていないといけないのか?熟慮して組織のあるべき姿を上層部の方々、特にTOPは意思決定をして頂きます。

8)間接業務改善によって生み出された「活人」は次のステージへ・・・

 間接業務の改善によって省力化された業務、目的を持った業務に集中することで、少人化が図れます。少人化された方々は、 優秀な方々で次の企業における創造される業務への移行をあらかじめ用意しておく必要があります。企業、工場における 「次なるテーマを常に模索し、次の手を打つ」、これが企業経営者に課せられたテーマであり、一番の重要な布石になるべく 企業経営を行って行く必要があるのです。

 “ ですから「間接改善」は「経営改革」なのです! ”

<< 前のコラムへ                                 次のコラムへ >>

<<執 筆>> 株式会社テクノ経営総合研究所  五十嵐 功

大手住宅建材メーカーで製造コストダウン、生産性向上のプロジェクトチームにて約20工場以上の改善推進役(社内コンサル)を10年間実践し、各工場で改善リーダーの育成を行ってきた。その後株式会社テクノ経営総合研究所コンサルタントに転身し、生産革新のコンサルティングを行うとともに、今後の改善の核となる人材育成を行っている。

一覧