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間接改革「OVM」の進め方(3)

3.間接改善への取り組みに当たって

1)組織には必ず「目的」とそれを達成するための「機能」があるのです!

 私は間接改善を取り組む際に、その組織の長の方にこう聞くのです。「この組織の目的はなんですか?」とほとんどの部長さん、課長は一瞬きょとんとして、 それから眉間にしわをよせ必死に答えを出そうとするのです。これが重要なんです。今まで考えても見なかったことを問われ、悩むはずです。 そこで組織の必要性、メンバーの仕事の内容を振り返るのです。その結果、目的・機能に合致していない業務が少しずつ見えてくるのです。

2)見えない間接業務を「見える化」することがまず最初です!

 一番最初に「業務の棚卸し」を実施します。これをおろそかにすると改善は行き詰まります。理想の業務ばかりを上げへつらうと改善案が 出なくなるのです。ですから、今行っている業務、今まで行っていた業務の全てを洗い浚い出すのです。打合せ、会議、調整事項等すべて 出すようにします。これが改善を進めるキーです。基本的な考え方は「業務には必ずムダがあるんだ!」ということです。改善が進まないのは 問題・ムダが判らないからなんです。まずは見える様にしましょう!

3)間接改革にはTOPの強い意志と指標の明確化が不可欠です!

 間接組織は、見えない業務に囲われているため、自分自身を守る習性があります。ですからTOPの強いリーダーシップによって改善を 仕掛けていく必要があるのです。またそのためには、活動状況が見える様にしなくてはいけません。ですから、指標を整備する必要があります。 例えば業務の棚卸しで出した業務の項目数に対して削減した業務を比率で表す「業務削減率」や価値業務、付随業務、ムダ業務に分けて、 その価値業務比率を間接生産性と捉えるやり方もあります。活動には、このような組織一体となった体制、改善時間を作り出す母体造りが 欠かせないのです。

ある企業様での「間接業務の効率化【事例】

(1)個人別業務の棚卸し
(2)業務フローの作成
(3)機能別組織からの関連付け
(4)誰のため、何のため業務機能分析
(5)E(排除)C(統合)R(交換)S(簡素化)の発想法による業務の見直し実施

生産管理課全員からヒアリングから棚卸しを実施、業務フローで見える化し、情報のINとOUTを明確にして真に必要な事項を推進する

<<執 筆>> 株式会社テクノ経営総合研究所  五十嵐 功

大手住宅建材メーカーで製造コストダウン、生産性向上のプロジェクトチームにて約20工場以上の改善推進役(社内コンサル)を10年間実践し、各工場で改善リーダーの育成を行ってきた。その後株式会社テクノ経営総合研究所コンサルタントに転身し、生産革新のコンサルティングを行うとともに、今後の改善の核となる人材育成を行っている。

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