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利益を生み出していく「ものづくり」のあり方を考える!(1)

国内企業で “利益を生み出していく『ものづくり』のあり方を考える!” (1)

“間接・直接部門の一体改革による大胆な活人化が成功の鍵”

【1】 今、国内企業で利益を生み出していく改革の進め方は?

 いつまでに、何を、どのようにするのか、企業ビジョンとして目指す姿を社員全員に示し、各組織の部門ごとに具体的目標値を明確にして改革に取り組む必要性が出てきました。
 今こそ、日本企業には、世界一の生産技術開発、新製品開発、高付加価値製品+スピードあるものづくりを目指し、海外企業には到底真似ることのできない、工場機能(発信基地)の強化が求められています。

 桁違いの目標値を立てこれまでの延長線から脱却した、ものづくりをしていく必要性があります。できるところまでの積上げ式で改革を進めるのではなく、各部門、チーム毎の具体的目標を達成するために、何が問題かを 整理してゼロベースで疑問意識、目的意識から抜本的改革を進めることが求められます。生き残りを掛け、高付加価値製品をスピード開発し、高い品質と生産性でコスト競争力のある、ものづくりをしていくことが 要求されています。

 そのためには、プロダクトイノベーション視点、(何をつくるのか)、プロセスイノベーション視点(どうやってつくるのか)の2つの視点から取組むことが必要です。最大の経営資源である『人材』⇒『人財』の 活人化が必要なことは、経営的視点からもすぐに共有化できる考え方だと思います。

 ものづくりの力を飛躍的に向上させ、コスト競争力を上げる進め方として、少数精鋭化による取組みから活人化(カツジンカ)を生み出し、新たな利益源を獲得していく方法があります。今こそ、活人により 生産技術力・商品開発力・生産効率と品質を強化し、コスト競争力をつけて行く事が必要です。活人化とは上位者を職場から転出し、新たな利益獲得のため活人プロジェクトで人を活かすことです。

 まず初めに少数精鋭化の人員数⇒活人化人員のプランを計画することです。例えば、活人化プロジェクトの例として、市場調査と製品企画プロジェクト、新製品開発プロジェクト、生産技術開発プロジェクト、 購買品コスト改革プロジェクト等の具体的な活人先行計画を策定し、活人人員のミッションと少数精鋭化後の改革組織図を描き、ありたい姿を明確化して進めて行きます。

 つまり、企業のビジョンを明確にして、ものづくり競争力、利益獲得のための活人化計画を具体的に立案することです。どこに向かって行くのかを明確にすることで活動のモチベショーンアップとひとり一人の 役割と主役意識が生まれ、それが成功に導く鍵となります。ビジョン達成のためにはどうするか、現状の延長線ではなく、ゼロベースで抜本的に改革する。これにより、活人化計画の大きな成果を上げることが 可能となります。

【2】 日本国内企業のものづくり間接・直接部門の問題と背景

 各部門には、本来付加価値を生み出す成果を出すために人が配置されますが、成果より業務・作業をこなすための手段を優先して人が配置されている傾向があります。 これまでの習慣から何の疑問も持たずに、業務・作業を行い、今の常識が当然となっているようです。アウトプット成果を生み出すための業務・作業という意識より、 そこにいる人に業務・作業がついて、成果を生み出すための人が必要であるという意識が希薄であると感じます。
 結果として間接・直接部門の人員が膨張し続け、工場全体の生産性を低下させ、ライバル他社、海外とのコスト競争力が弱体化しているのです。
 そのため、本来の姿であるアウトプット成果の視点から、現在の業務・作業の流れについて機能を確認し、問題発掘を実施し、ゼロベースから目標とする姿を目指します。 積み上げで出来るところまでではなく、工場全社員に対する目標を掲げ、大胆に間接・直接部門の少数精鋭化⇒活人化の目標を明確にして、そのためにどうすれば良いかの 視点から改革を進めていきます。これは大変重要な考え方です。活人化とは新たな利益源を獲得していくために、桁違いの生産技術力・商品開発力・生産効率と品質を生み出し、 コスト競争力をつけて行くために人財を活かすという意味です。

 次回のコラムでは、活人化を進めるためポイントの整理と考察をしたいと思います。

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<<執 筆>> 株式会社テクノ経営総合研究所  大野 浩行

総合電機メーカー及び食品メーカーにおいて新工場設計と立上げ、稼動後の改革を早期に実施し工場利益体質化を実現するなど豊富な実務経験を有している。企業規模を問わず、 様々な業種及び多くの指導実績を有し、間接・直接部門の潜在能力を引き出し意識改革と収益改革に繋げる指導は高い評価を得ている。

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