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組織の絆を蘇らせ生き生きとした職場を作る(1)

 ものづくりファシリテーター育成のすすめ

 改善・改革活動において、成功と失敗を分ける要素は何かを考え、成功に向かわせる手法としてのファシリテーションスキルを実践するミドルの育成の必要性を3回に渡りご紹介いたします。

 はじめに

 なぜ「業務改善=カイゼン」が進まないのでしょうか? 

(図1)

 私は、「ものづくりコンサルタント」として、全国の中小企業から大企業までいろいろな会社を回っています。 そこで、経営者や現場のスタッフたちから、いろんな悩みを聞いています。多くの問題が山積みされているのが現状です。 例えば、「コミュニケーション不足によるモチベーション低下」「無駄な仕事や不要な会議などによる生産性の低下」 「納期や締め切りに追われた繁忙感」「顧客からの度重なるクレームに対応」などです。

 経営者はこのような状況に危機感を抱き、会社全体として改革を実践しなければならないと考え、スタッフも、こんなに大変な現場の状況を変えたい、 もっと楽に仕事をしたいと思っています。会社を変えたいという思いは同じであるのにもかかわらず、なかなか改善・改革活動がうまく進まないのはなぜでしょうか? 経営者は、早くこの現状を変えたいと思い、部下(中間管理職)や現場の最前線で働いているスタッフに、ついつい思いつきで直接的に指示をしてしまいがちです。 そうすると、経営者であるトップが指示したのだから、現場は、何も考えずとりあえずやるしかなく、その指示がうまく行こうが行くまいが自分には関係ないと思ってしまいがちです。

 それがうまくいかなくなると、またトップは別の指示をだしてしまう。そしてまたうまくいかない。マネジメントの基本であるPDCA : PLAN-DO-CHECK-ACTIONが回ってなく、 【DO-DOめぐり】している状況が続いてしまいます。 ことがうまく回らなかった場合でも、計画がないから、振り返りは行われず、また指示(DO)してしまう。現場はそのような状況の中、何も考えない【思考停止】状態に陥ってしまいます。 そして、トップはボトムである現場が何も考えていない状況で指示(DO)してしまう。このように悪循環している状況が【DO-DOめぐり】です。 また、中間管理職ミドルは、トップと現場を結ぶ連結点になるべきなのに、トップの思いを現場に伝えず、現場の状況や気持ちをトップに伝えられない【中断管理職】化しています。 経営者をトップ、中間管理職をミドル、現場をボトムでいえば、トップダウンでもない、ボトムアップでもなく、ミドルを中心に据えたミドル・アップ・ダウンの活動が必要です。 では、ミドルが主導する改善・改革活動はどのように行えばよいのでしょうか?

「カイゼン」が実りある成果を上げるプロセスとは?組織の成功循環モデル

 マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、人間関係の質が高まると、会話や対話を通じてアイデアが生まれ、それに伴って行動の質が高まり、結果の質につながるという 「組織の成功循環モデル」を発表しています。(図2)いかにして発言させるか、引きだすか。発言しやすい場を作ってあげるかが重要になります。 成功の循環モデルで一番大事な点および起点は、「人間関係」つまり関係の質です。目標目的を共有できるか、チームになれるかが成功のポイントになります。 それにより、いろんな気づきが生まれ、その気づきによる問題・課題を整理することにより思考の質も高まり、更に目標や行動計画を皆で合意して実行することにより行動の質が向上し、 その結果を皆で見えるようにして分かち合うことが出来るようになれば、結果の質も上がってきます。
 人はそれぞれのなかに大きな力を持っています。しかし、その力を組織が十分に引き出しているかといえば疑問です。気質(寡黙、恥ずかしさ)や会社の風土 (上意下達、発言できない雰囲気)や人間関係(上司と部下、仲間との関係)などチームとしてのまとまりを阻害している要因は多々あります。 そんななか、いかにチームとして力を引き出すか。成功する為の重要な要素です。

(図2)

(1)場をつくり、チームにする(関係の質)
(2)問題・課題を整理する(思考の質)
(3)合意形成し実行する(行動の質)
(4)結果を分かち合う(結果の質)

 企業が事業戦略を立てて、実行し、結果を確認するという過程や、経営計画から部門目標、個人目標に落としていく目標管理制度では、 図でいう「行動の質」→「結果の質」に焦点が当たり過ぎて、「やったか?」→「どうなった?」が話の中心となってしまいます。
 その結果、「発言してもしょうがない」「結果だけ出せばいいんでしょう」「結果が出でなかったらどうなるの?」など不平、不満や不安が蔓延することになります。 まず土台に当たる「関係の質」を高めることで、コミュニケーションが深まり、最終的に結果の質の向上につながっていきます。

次回のコラムについて

 次回のコラムでは、成功の循環サイクルを実現するスキルである「ファシリテーション」を具体的に説明していきます。

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<<執 筆>> 株式会社テクノ経営総合研究所  佐竹 陽一

大手電機メーカーにて研究開発から設計、製造技術、営業技術、技術管理、商品企画、事業企画など、『モノづくり』の現場に様々な角度からリーダーとして携わる。現場を巻き込んだ変革の陣頭指揮を取るとともに、新規事業プロジェクトにおいて、責任者として関連セクションを統括し、数多くの業界初製品を開発、事業の垂直立ち上げを実現する。その後、原価低減、現場改善などの成果を上げた後、現職に至る。

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