ASAP2012vol_2 page 4/12

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特集1企業インタビュー社長様がご覧になるところでは、リーダークラスあるいはリーダーからワーカーのクラスで各々の目標意識や達成意識が高まってきたということでしょうか。やはり目標が皆さんの中で共有されるよ....

特集1企業インタビュー社長様がご覧になるところでは、リーダークラスあるいはリーダーからワーカーのクラスで各々の目標意識や達成意識が高まってきたということでしょうか。やはり目標が皆さんの中で共有されるようになったことが大きい。それまでは個人個人が勝手な目標を描いていた感じでしたが、まず目標を共有できるようになったことがよかったと思います。があります」と言ってほしいわけです。そうした問題を一緒になって考えてやっていくのが会社であって、彼らだけに責任を押し付ける考えは毛頭ありません。しかし、彼らとしては責任を負わされるという意識があるのか、いい言葉で言えば弱音を吐かないということになるのでしょうか。しかし、実際には問題を見ても見ぬふりをしている部分もあって、そこが一番難しいところではありますね。私自身も海外は２回目で、初回はアメリカの工場で４年、今回がタイになります。海外では、責任が絡む全社的な改善活動を２年余り続けられて、一つの期待するリーダー像が生まれつつあるのではないでしょうか。これからの活動に向けて強化されたいポイントをお聞かせください。そうですね。現状に満足せず、活動を更に深掘りしていくことが必要だと思います。今まではコンサルタことに関しては、日本人とは違って回避したがる傾向が見られます。そういったことに対して、できないから責任を取れというのではなく、日本風に一緒になって考えるという経営スタイルをどうやって持ち込むかということです。今はまだトップダウンですが、最終的にはボトムアップができる会社に変化していければかなり強くなれるのではないかと思います。ントの意見を取り入れながら改善を進めてきたのですが、これからは自分たちで活動を考えられるような自主性を持つことが大切です。また、それがないと、複雑な難しい問題を解決していくことはできません。手法・手段だけでなんとかなるレベルから、今一歩の深耕が必要な問題に挑戦する力を養うことが必要です。そういったところをタイ人社員の皆さんが自分の力でやっていけるようにしたいと思います。意識を変えるということは、どんな組織にとっても大変なことだと思います。社長様が赴任されて３年弱の間、組織変革と取り組まれる過程でどういったところにご苦労されましたでしょうか。苦労はどこに行ってもするものですが、タイ人社員とのコニュニケーションが一番の苦労でした。例えば、彼らはできないことを率直にできないとはいいません。なるべく相手の期待に応えた返答をしようとする。ところが、こちらの期待はそうではなくて、むしろ問題はなにかということを彼らが見つけて「こういう問題意識の違いがコミュニケーションギャップをもたらします。また、社会文化による認識の差異にも大きいものがあります。そういったなかで、全体活動の定量的ターゲットは設けておられましたでしょうか。また、目標と活動成果はどうでしょうか。定量的な数字を上げるのは難しいですが、生産性で言えば１年目で約５％、２年目でも約５％アップというイメージです。また、品質管理としては不良率等を活動指標にしていますが、毎年ほぼ半減できたと思います。数値的には２年前の１/４程度になっています。3 ASAP