ASAP2012vol_6 page 4/12

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特集1企業インタビューました。しかし、標準的な進め方としてＣ改善を３ヶ月間先行させました。その“助走期間”があったことで、横の繋がり、時間の管理など、Ｄ改善の基礎が出来上がったと思っています。苦労話と....

特集1企業インタビューました。しかし、標準的な進め方としてＣ改善を３ヶ月間先行させました。その“助走期間”があったことで、横の繋がり、時間の管理など、Ｄ改善の基礎が出来上がったと思っています。苦労話としては、多額のコンサルフィーを費やす関係上、予算管理部門などの冷たい視線を感じたことです。今回の様な全社的な活動を指揮したご経験のある社長からは、「冷ややかな人はこの様な活動に係わったことのない人。勇気をもってやりなさい」と有り難いお言葉を頂戴しました。コンサルの導入には、経営会議の決定が必須とされます。経営幹部を説得すべく、（パートナー会社社長も含め）既に導入経験のあるグループ企業（旧九州耐火煉瓦株式会社）での現地説明や事前の調整を何度も行いました。また、コンサル対象の４工場は３事業部に分れていましたので、３名の事業部長の意思疎通（目的・方法の共有化）を配慮して計画を進めました。KMS-Ⅱ活動社長報告会よりチベーションが向上できたことが上げられます。その結果、職場間の壁がなくなり常に協力し合う環境が形成されてきました。スキルアップ面では、作業改善の意識が強くなり多能工化・技術伝承が活発になったこと。時間の使い方が上手くなり、余力の活用ができるようになったことも大きな成果だと思います。コミュニケーション的にも、他職場の作業内容を知ることで、互いに理解が深まり助け合いが見られるようになってきました。当初、活動人員として、４工場には専任リーダーを１名ずつ配することになっていましたが、３工場については結果的に増員しないで済みました。この点についても専任リーダーの役割を補填するコンサルタントの優れた指導のおかげと思っています。また、Ｄ改善活動については、“女性の発言”が多く見られました。今までとは異なる角度・センスで改善が進んでいるのも活動効果だと感じています。――第２期からは、赤穂工場でも活動を開始されるとのことですが。中村：今回の活動は、コンサルティングを受けていない工場に対しても刺激となっています。第２期からは赤穂工場が参入、まもなくキックオフを行う予定ですが、その他の工場においても自主改善という形で同様の手法の活動を展開する予定です。これからの活動について活人戦略と第２期活動の推進――第１期の活動成果はいかがでしたか。中村：第１期目は、生産性向上１２３％で目標達成。３５名の活人化を確保できました。これが定量的な成果となりました。ある工場では、この活人要員を外注業務に振り向けて大きなキャッシュメリットを生み出すことに成功しています。また、定性的には、自主自律的に課題解決する姿勢が強化されたこと。他チームとの良い比較・刺激でモ――これからの貴社のビジョンや改善に関するお考えについてお伺いします。黒田：重要なのは活動が会社を支えるのだという意識ですね。そういった意味では成果も問われます。幸いに当社では活動の成果も上がり、社員の想いと社長の想いがベクトルを一致させて絵を描きつつあるというところです。我が社は鉄鋼用の耐火物製造販売がメインです。しかし、ご存知のように鉄鋼業界は国内のパイはもう拡がらない。少子高齢社会で人口が増える見込みはないですから。社会でも鉄の消費もだんだん減っていく。3 ASAP