ASAP2012vol_6 page 7/12

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５つのポイント生産革新５つのステップ1問題に気づく感度を磨く2問題を整理してムダを認識する3原因を追究して解決策を練る4モデルを決めて改善に挑戦する5拡大展開して経営成果につなぐこの両輪を上手く回すことが....

５つのポイント生産革新５つのステップ1問題に気づく感度を磨く2問題を整理してムダを認識する3原因を追究して解決策を練る4モデルを決めて改善に挑戦する5拡大展開して経営成果につなぐこの両輪を上手く回すことが重要で、これが現場で実践されるときに最高の効率をめざした「あらゆるムダを排除する活動」となります。成功事例では、（例：海外工場においてでも）結果の事後管理ではなく発生を未然に防止する源流管理の立場に立つようにうまく「責任追及より原因追究」を教え込んでいます。これは「効率性追究」といいかえてもよいでしょう。さまざまな要因のムダやロスのことを「問題」と称していますが、これらの問題を解決する方法は３つしかありません。1自分で解決する2他者に解決してもらう3一緒に解決するPOINT 5二つの改善アプローチの繰り返し成功事例では、「Ｃ改善＝身近な問題を解決する」「Ｄ改善＝組織連携でプロジェクト化した課題を解決する」という２つの活動をうまく組み合わせています。Ｃ改善で「個々人のスキル」を、Ｄ改善で「協働するPOINT 4結果管理から源流管理の行動へ生産性向上というと単に「製造現場の労働生産性」とはき違えるケースが少なくありません。経営資源を上手く活かして企業価値を上げることが生産性の本質ですから、人・物・設備・金・情報など、あらゆる資源の「投入の過程で生み出す価値＝生産性」という基スキル」を伸ばす。この２つの改善アプローチを愚直に繰り返す企業では間違いなく「自ら考えて組織で仕事をする人財が育ち、自社にとって必要な人財が自社で育つ」という姿を数多く拝見してきました。この２つの改善アプローチを繰り返しステップアップしていくことも「後戻りしない企業改革の仕組み」を支えていきます。本的な考え方を組織の末端まで浸透させることが大切です。直接部門は利益を作りこむ唯一の現場、間接部門は効率よく利益を作りこむ支援する役割を持っています。この難しい時代に「意識を変え・発想を変え・企業価値を高める」といった経営革新のお手伝いこそが弊社コンサルタントの使命と考えています。株式会社テクノ経営総合研究所PROFILE執行役員ブレーン国際カンパニー長マネジメントコンサルタントかいづひろのぶ海津博信工場経営・製造・販売・生産技術・調達などのキャリアを経てものづくり企業の経営改革コンサルタントとして活躍中。テクノ経営総合研究所が提唱する独自の経営手法ＶＰＭ（ValueProducing Management）による現場に密着した実践的な指導で従業員の意識や行動を変化させながら経営改革のお手伝いをさせていただいています。ASAP6