ASAP2013vol_2 page 5/12

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ASAP2013vol_2

きく変わり、現場の問題解決を勉強する機会も減っている。十分な経験もないまま海外に出て役職を与えられても、それに見合った現場改善の経験が不足している場合も多い。だから、ローカルに対する仕事の指示もどうしても一方通行の命令型になってしまう。また、「あと３年もすれば帰国できる」「会社から命じられて嫌々来た」といった出向者意識や被害者意識を抱いていないだろうか。こうした後ろ向きの意識はローカル従業員に容易に伝わるものである。彼らは日本人の仕事ぶりを予想以上に細かく観察しているものだ。自らが率先垂範して改善の型を示すことができなければ、彼らから一目置かれる存在になることはない。マネージャーの育成について文化があるからである。また、習得した技術や技能は他人に教えたがらないというのも特色である。各種資料も担当者で停まって動かないことが多い。基本的には命じた仕事しか行わず、タイ時間といわれるように仕事の進み具合が極めてスローペースなのである。そして、ホウレンソウ（報告・連絡・相談）を行うという意識もない。しかし、彼らにマネージャーとしての資質が欠乏しているわけではない。背景にある先祖代々からの生活文化が影響を及ぼしているだけである。必要な知識や行動は一から教えていくことが必要である。彼らと接するには「性善主義」「制約と恐怖感の排除」「三割主義」という３つの考え方を持って欲しい。「性善主義」とは、彼らの資質を信ずること。「制約と恐怖感問題点をまとめてみるとの排除」とは、萎縮しがちな傾向があるので、頭ごなしに怒らないこと。「三割主義」とは、完璧を求めず打席にたつことを優先させるということである。生活環境からの問題点組織間コミュニケーションの問題管理者行動の問題工程管理の問題管理スキルの問題マネジメント力弱体化異常処置に対する原因追求、展開力不足目的の共有と協働の不足人間関係的改善個人の意識の不足組織型改善行動の不足変革のアイデア不足直接的改善ムダの認識不足品質の認識不足生産性指標が見えない管理環境整備不足管理スキル実践機会の不足仕事の教え方を知らない教育的改善人間関係的改善、直接的改善、教育的改善の機会を粘り強く繰り返し与えることによりこれまでの環境を打破し、マネジメント力とリーダーシップを育成することができますローカル改善活動で人材育成をはかる「自分たちのためにこんな会社にしたい」というイメージを具現化して、そのための行動目標を明確にしていくことである。その中で役割と責任範囲を明らかにする。ビジョンと行動目標の共有化で進める改善活動はマネージャー育成の絶好の機会である。タイ人の気質を知ること全般的にタイ人の気質として、まず、リーダーシップは何かということが分からない。そこには、他人に干渉しない文化がベースにあり、結果として業務指示が極めて伝わりにくいのである。社内ではエンジニアとワーカー間のコミュニケーションの調整が難しい。彼らの間には所得格差や階級社会の問題も潜んでいる。自分の業務上における失敗を簡単に認めようとしないのも特色である。その理由は、失敗したら責任を問われるという恐れがあるからである。だから、どうしてもその場しのぎの対応をする傾向が見られる。そして、業務指示を与えてもはっきりと理解していない場ある日系企業では、トップ自らがビジョンを掲げて活動を進めてこられた。また、活動はローカル従業員の自主的な運営に任せてきたので、ローカルの経営幹部育成や工場能力の向上という目標も達成されたのである。その企業では、タイ洪水の際にも従業員を解雇せずに活動を続けたので、よりローカル活動が活性化したという事実がある。ローカル従業員には、会社の利益で給与をもらっているという意識が薄い。しかし、「３年後５年後にはこんな会社にしたい」といったビジョン共有化ができれば意識も少しずつ変わってくる。ただ、最初から大きな効果を期待してはいけない。活動の成果は２年目３年目になって現れてくるものだ。合が多い。そこには聞き返すことが恥ずかしいというPROFILE株式会社テクノ経営総合研究所専務執行役員経営企画室長はしまのぶよし橋間伸介大手化学メーカーにおいて、TQC、IE、標準化を専任として推進指導にあたり、新製品生産ラインの生産効率化、生産管理、生産技術、品質管理、在庫圧縮、品質保証体制構築等、工場改善、工場運営に従事する。その経験を基にコンサルタントに転じ、以来一貫して企業の生産性向上を目的とした利益体質への改革プログラムを実践している。ASAP 4