ASAP2013vol_2 page 9/12

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ASAP2013vol_2

工場お悩み相談アジアでは日本での厳格な時間感覚は通用しません。また、最初は仕事の進め方も非常にルーズに感じられると思います。しかし、これもその地域の文化風土が持つ特性なのです。また、宗教行事や戒律が生活の重要な位置を占める国もあります。こうした地域ではローカルに対する食事や就業時間などの面で配慮が必要な場合があります。日本の常識や先入観は捨てて、現地の文化習慣を理解することです。日本との感覚のズレがあるからといって頭ごなしに怒鳴りつけるだけではコミュニケーションギャップによる問題は解消しません。言われます。しかし、問題（Problem）という表現をローカルはネガティブに感じてしまう傾向があります。問題指摘が責任追求につながるというマイナスイメージを持ってしまうからです。そこで、私は活動の基盤づくりとして「気づき活動」を行っています。これは、ローカルが「困っていること、おかしいと感じていること、キツイ作業、危険な作業、こうすれば良いのに、こんなやり方もある」という内容をメモに書いて提出してもらうものです。この活動はローカルと日本人スタッフの一体化につながります。そして、それがローカル主体の改善活動の基盤づくりとなるのです。「改善の基盤づくり」が重要ローカルを主体とした活動の成功条件は「活動に自分たちの意見が反映された」という感覚を持たせることです。そのためには「改善活動の基盤づくり・風土づくり」が重要になってきます。例えば、改善活動の基本は職場の問題発見にあると図１コミュニケーションギャップの構造1問題があることを報告すると→何故今まで気付かなかったのかと責められる責めたことがありませんか?2問題があることを報告すると、その責任を問われる責任追及したことありませんか?3報告すると、その原因究明、対策立案、対策の実行までをやらされる4他の部門、工程の問題を報告すると、関係が悪くなるP R O F I L ETechno Management Consulting (Thailand) Co.,Ltd.第一本部本部長マネジメントコンサルタントきべしげる茂木部金属加工メーカーにおいて、再構築プロジェクトに参画し、“現場改善・改革活動”を牽引し、不採算事業部門の建て直しに貢献。その経験を活かしコンサルタントに従事し、国内、国外の企業様において、３直・3現主義を基本に、全員参画改善・改革活動を支援し、「省力→少人化→活人化」を柱に、『高効率・高収益のモノづくり基盤の強化』改善活動を実践推進している。ASAP 8