ASAP2014vol_1 page 5/16

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概要：
ASAP2014vol_1

――本日はよろしくお願いします。最初に今回の生産革新を始められた背景をお聞かせください。藤原：当社では以前より各工場単位で生産革新活動を展開してきました。ところがリーマンショックの影響で生産量が一気に激減し、それまで実施してきた革新活動が一時停滞する状況に陥りました。リーマンショックが明けた後も、部門別の改善活動は続けていたのですが、工場全体レベルでの改善活動は途絶えて久しい状態で、革新活動の経験者や、革新に積極的な人材も減少したなという感覚が強くなりました。その後、安川電機として全社的な生産革新を求める機運が高まり、活動再開に向けた検討を始めることにしました。――活動の再開にあたってお考えになったことは何でしょうか。藤原：今回は受注系、調達系、生産系といった全体の流れを通した生産革新活動を工場レベルで再開したいと考えました。また合わせて、その活動成果を他部門や他工場にも横展開するというストーリーで進めることにしました。そのため、どの工場をターゲットにして実施するか検討するため、各工場に対しヒアリングを行ったのですが、ちょうどそのとき、１００周年事業のミッションとして半導体ロボット部門に与えられた課題が浮かび上がりました。それは、これまで３ヶ所に分散していた生産機能を、この八幡西事業所内に集約し、新たな生産拠点（工場）を建設するというものでした。そこで、半導体ロボット部門を生産革新活動のモデル工場としてスタートさせることにしたわけです。―― コンサルタント活用は初めてとお聞きしましたが。末光：従来、当社の活動は自主改善が中心で、社内人材のパワーを有効に活用して進めてきました。初めての外部コンサルタント導入に踏み切った理由は、活動の停滞を防止し、改善・改革のスピード感を高めるためでした。藤原：コンサルティングの検討にあたっては、できるだけ幅広いコンサルタントの意見をお聞きしたいと思い、複数社にお声がけをさせていただきました。各社に１日診断およびプレゼンテーションをお願いしたわけですが、その中で当社が考えている内容に一番近い提案をいただいたのがテクノ経営でした。当社では、特に革新人材の育成も課題となっていましたので、テクノ経営が提示する「人を基軸にする革新」というコンセプトが合致したわけです。―― 今回の活動課題についてお伺いします。末光：半導体用ロボット部門の活動開始は２０１１年１０月からですが、それまでは個別にお客様の要求によりカストマイズされたロボットの生産が中心でした。各機種により異なる一品一様の製品づくりが主流のため、ライン化することは容易ではなかったのです。ところが２０１１年に入ると半導体用ロボットにも標準化の動きが現れてきました。当社の製品でいえば、SEMISTARという標準ロボットとしてライン生産ができるようになってきたのです。そこでラインとしての革新を起こして生産力を伸ばして行くという新たな可能性が生まれてきました。活動対象は半導体用ロボット製造の生産ラインで約８０名の人員が対象です。活動は、２０１１年１１月～２０１３年１０月の２４か月で進めることになりました。活動開始前の稼働状況の観察では、全体的に作業者の動きにスピード感がなく、時間の意識が希薄であるとへの道標企業価値を高める改善生産革新活動の概要ASAP 4