ASAP2014vol_2 page 3/12

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概要：
ASAP2014vol_2

かけ、成果の刈り取りをする必要性を感じました。社長：努力する方向が定まらない状態で闇雲にやっても効果はないと気付かされる部分がありました。改革の方向性が明確になったことが工場診断から得た収穫です。―― 改善活動の概要についてお伺いします。社長：今回の活動は、西日本抜型事業部の大阪工場とＧＳ事業部が対象です。　大阪工場は打ち抜き用の木型を受注生産する部門、完全なオーダー型の製品で木型製作の熟練度が要求される職場です。一方、ＧＳ事業部は当社の主力商品であるＧテープの生産部門であり、１４６品目の量産品以外にカスタマイズされた特注品も生産しております。“ROAD TO ２０２１ ADVENTURE WORLD”というテーマは、創業５０周年に向かって業界№１を目指そうという活動名です。各事業部３チーム（合計６チーム）の編成で活動を開始しました。大塚：活動目標は工数を金額に直して設定しています。Ｃ改善（日常改善）では１人当たりの生産性を工数単価で数値化、Ｄ改善（プロジェクト型改善）では、売上に対してどれだけ生産性が上がるかを目標としました。―― 従業員の皆さんのコンサルティグに対する反応はいかがでしたか。三谷：確かに初めは現場からの反発がありました。それも特にＧＳ事業部が強かったと思います。正直なところ、上手く行くのか心配でもありました。しかし、コンサルタントの人柄が徐々に理解されるにしたがって若手メンバーを中心に変化が生まれ、コンサルタント指導日に先立って自分たちで準りました。みんなの気持ちの中に、コンサルタントに対する信頼が生まれてきたのではないでしょうか。　またチームリーダーが先頭になって、しっかりやろうという空気で一般社員を巻き込めたこともよかったと思います。今ではパートさんまでが抵抗なく自分の意見を発言できる雰囲気になり、逆にチームリーダーに「進捗状況はどうなっているのですか？」と尋ねるようになりました。社長：今思えば、最初の指導会はぎこちない空気だったと思います。ＧＳ事業部は、目標数字の設定や資料作成などを重荷に感じていたメンバーも多かったと思います。　反対に抜型事業部は、この機会に、これまで我流で進めてきた改善についてコンサルタントに意見を聞いてみたいという思いもあったようです。このように２つの事業部では少し雰囲気が異なったのですが、徐々に各チームリーダーたちの意識が変わり、活動の推進力が増してきたように思います。――社内の雰囲気が変化してきた理由は何でしょうか。社長：やはり現場での実践コンサルティングが功を奏したと感じています。そして、社内改善で進めていた時とは目標設定のレベルがまったく違います。我々が気付いていた水準とコンサルタントが目指そうとするレベルには大きな格差がありました。また、Ｃ改善やＤ改善の推進においても数値目標に対するアプローチの仕方がぜんぜん違う。高いハードルに苦しみながらも、一つずつ乗り越えて喜びを分かち合うような流れになっています。への備を進めるようにな道標企業価値を高める改善改善前：樹脂の流し込み工程で材料を一日に４～５回も入れる必要があった。改善後：ホッパーを２０センチ高くすることにより１日１回の作業で済むようになった。→今まで気付かなかったことに活動を通じて気付いた。集塵機の袋を２倍の容量に交換することで１日１回の交換で済むようになった。→今まで当たり前と思っていたことに活動を通じて気付いた。ＧＳ事業部での改善事例事例１ 樹脂流し込みホッパーの改善事例2 集塵機袋の容量アップ改善活動の推進ASAP 2