ブックタイトルASAP2014vol_4

概要

ASAP2014vol_4

　具体的には以下のようなテーマとなります。　これらの競争力は相互に密接に結びついており、いずれも国内マザー工場として備えるべき能力です。そして、全社を横断的に捉えるプロジェクト改革であってこそ達成できる大きなテーマでもあります。　改善活動によるムダ削減や省力が進むと、現場業務が少人化されてきます。つまり工数削減によるコストダウン効果が出てくるわけですが、せっかくの活動も単なるコスト追求だけではジリ貧になってしまいます。部門改善を全社改革に結びつける“活人化プロジェクト”こそ、現状の行き詰まりを打破する方策です。　「活人という考え方があったのか」――そのことを専務さんにはご理解いただくことができました。　メンバーに対する動機付けがないと活動は上手く行きません。また中長期的なビジョンを描いて進めることも大切です。ビジョンの共有化はメンバーに夢を与えます。そして、その目標に向かって推進体制を組織し活動がスタートします。　リーダーの責任と権限、各メンバーの役割を明確化することも成功の条件です。また活動の達成度合いを把握・評価できる生産性の指標の存在も重要です。間接部門ならばジョブリスト、生産現場なら不良率低減などの数値目標も指標づくりの資料となるでしょう。生産性指標の共有化により、努力の有効性が認識され、活動に対する使命感や一体感が組織に生まれてきます。プランの１年目は、間接・直接部門の改善からスタートです。まず現場の現状分析、それを明確にするためには業務構造を露わにすることが必要です。どのくらいの工数がかかっているか。どこに問題があるのか。その落とし込みを行って、構造の分析と数値化により問題抽出をはかります。　Ａ社では、まず間接・直接部門を対象にムダ業務の削減を行うと共に技術技能伝承の仕組みをつくって、全体的な生産性のレベルアップを進めました。　２年目からは“活人化プロジェクト”により全体改革を具現化する準備を進めていく。これを活人化の先行管理と呼んでいます。　そして３年目にかけて“活人化プロジェクト”で３つの競争力を付ける。　その３つの競争力とは、１）コスト競争力、２）品質力の強化、３）新製品の提案力です。　　　圧迫する外注・加工費の低減。現状人員による内製化を推進。自社ならではの生産技術を構築。　　　品質不良を１/10にするため設計起因の品質不具合をなくす。生産部門では製造ミスの撲滅、判断力ミスによるロス防止。　　　新規開発製品の提案プロジェクトを発足。技術イノベーションのツール化。各部門の精鋭を結集した戦略的ＣＳチームを編成。3 新規提案力プロジェクト2 品質競争力プロジェクト1 コスト競争力プロジェクト国内製造業で勝ち残るローコスト・高品質生産体質への改革ASAP 6