ブックタイトルASAP2014vol_4

概要

ASAP2014vol_4

図２：間接：業務構造の分解と数値化から問題抽出　“活人化プロジェクト”を実現するには、まず間接・直接部門を徹底改善して余力創出をはかることが必要です。ここでは誌面の都合で、間接部門を中心にしたポイントを取り上げてご説明します。　まず間接部門の業務は見えにくいという特質があります。そこでまず業務を分解していくことで見える化をはかる必要があります。部門リーダーを中心に自部門の業務を書きだしてみます。例えば、品質保証にはどんな業務があるでしょうか。クレーム対応、原因分析、原材料確認…。これを大区分、中区分、小区分と区分けして一覧表にしてみます（図２）。　これにより各業務における工数の比重や担当者が一目でわかるようになります。例えば、品質保証の業務で「お客様のクレーム対応」が非常に多いとすれば、源流管理が本来の業務なのに事後対策に走っている。「これはムダ業務では」ということがわかります。そして、ここから優先順位のウエイトづけにより改善対策を進めていくことができます。また小区分をさらに業務フローのレベルで見ていくとダブリ業務の以外な多さに驚きます。　「昔からやっているから」――過去からの習慣で続けられている曖昧な業務。「何のためにやっているのか」、「止めても特に問題はないのでは」、その曖昧さに気付かせることが大切です。残業が多くなるのは自分たちで業務を作りだしているからではないでしょうか。何かミスが発生すると、その対策で仕事が雪だるま式に増える。しかし、忙しさに振り回されるだけで、なぜ問題が起きるのかが追究されていない。　ポカミスをしない仕組みづくり、必要なときに必要な業務ができているか、必要以上にやっていないか。もっと仕事をシンプルにできないか、目的だけを達成するにはどんな手段があるか、他のアイデアがないか。こうした議論を通じて意識を変えないと人は変わりません。　設計者の余力を出すためにどうやって活人化を進めればよいのでしょうか。Ａ社が求める３つの競争力の一つ、新規提案力プロジェクトには優秀な設計者が必要です。　設計ガイドラインは整備されているが、実際には設計プロセスにバラツキがある。昔は相談できる先輩社員がいたが、現在では設計部門の人員も減少し、具体的な設計技術が教育されていないという背景がありました。　これにより手戻りが発生する。この設計で良いだろうと現場に流したが上手く行かない。やり直す事により現場の動きが遅れため残業で対応する。そしてお客様からクレームが出るという具合でＦコストがどんどん蓄積されていきます。　技術力がないために納期が遅れるのですが、上司からは結果だけを求められる。しかし、結果をつくるためのプロセスが教育されていないために、製品品質のトラブルやクレームが多発しているわけです。そして、間接部門の改革設計部門の活人化“活人化プロジェクト”は間接・直接部門の改革から間接業務機能一覧工数と担当者を把握する・何の業務を・どれだけの工数で・誰が担当している・価値・ムダ業務分類品質保証クレーム対応大区分中区分少区分工数／回ミッション年間工数担当者名原材料判定本社設計開発生産技術品質保証購買生産管理検査総務人事受注販売管理………特集27 ASAP