ブックタイトルASAP2015vol_2

概要

ASAP2015vol_2

　以前は１０名程度のベテランの班長たちが現場を引っ張っていってくれてたのですが、この２～３年で彼女たちも定年を迎える年齢になっています。今後いかにメンバーに技量を与えていきながら、全体をまとめていくか。時代の変遷もありますが、リーダーが全体をまとめて統率するミドルアップのスタイルからボトムアップへ切り替えていくタイミングでもありました。それがＶＰＭ導入の背景にありました。――ボトムアップ活動はどのように進められたのでしょうか横田：当社では、２０１２年９月より「気づき（Ｋ）・考え（Ｋ）・チャレンジして生産性２０％ＵＰを目指そう！」を目的とした「ＫＫチャレンジ２０活動」を開始しました。２年間で生産性１２０％の数値目標を設定しましたが、１年目は「気づき活動」が中心、２年目よりモデルラインでの本格的な生産性向上活動に取組みました。　当社の場合、毎年１～４月が繁忙期で生産性よりも生産量に追われるため、この期間は活動を休止しています。実質的には年間８か月の活動になるわけです。　活動は職場間の連携や上位者の支援等、全従業員が協力しなければ成り立ちません。自ら考え改善に挑戦する風土をつくり、定量目標である生産性１２０％の実現を狙いとしました。　当社の活動の基本は「気づき活動」です。今まで気づかなかったムダ・ムラ・ムリをミクロの視点で改善する活動が「気づき活動」であり、メンバー同士で問題を発見（気づき）し、話し合い、改善し、解決する取組みです。この活動は管理者を含めた全員が一緒に参加して進めてきました。気づき活動の意識改革が土台となって、動作改善やラインバランシングなどにつながっていると思います。――活動の成果はどうでしょうか横田：数値的には生産性１２０％という目標に対して、モデルラインであるＹ組では１３３.１％を達成する事が出来ました。全体平均は、縫製ラインでは１１３.８％、志布志工場で１１５.７％という結果に留まりましたが、１２０％達成は可能であることがわかりました。そして、高く評価できることは、「目標管理の仕組みづくり」と「風土改革」さらにその発展で「自主管理力の向上」という三つの成果が得られたことです。定量的な数値も、これらの仕組みが機能することにより目標に近づいていくと感じています。　仕組みづくりというのは、目標管理活動のPDCAを組み立てることができるようになったことです。目標管理は以前より取り組んできましたが、多品種・小ロットという変動する生産量のなかで、仕事の難易度を考慮して目標日産量を定めることは非常に困難なことでした。そのため目標値もファジーになりがちで、各組（ライン）における日別実績の妥当性も曖昧で、真の実力評価に苦戦していました。　当社はもともと生産管理が弱かったのですが、今回の活動を通じて生産管理のシステムが再構築できました。　基準工数を活用して生産性指標を作り、生産管理を行う仕組みができあがりました。作業の仕様難度を勘案しながら、ＶＰＭの手法である総合効率を用いて各組に応じた目標日産量を設定することが可能になりました。これは一つの成果として挙げたいと思います。　また、目標管理の精度が大幅に向上したことで、日々の達成度を考慮して生産性の阻害要因を分析・究明する動きができるようになりました（図１：総合効率管理）。企業価値を高める改善への扉成果1 目標管理の仕組みづくり「ＫＫチャレンジ20活動」キックオフ言葉や数値では表しにくい成果活動掲示板気づきボードASAP 2