ブックタイトルASAP2015vol_2

概要

ASAP2015vol_2

　現場での工程連携力、ラインコントロール力がアップしました。ライン内のロス（バランス・ムダ）の発見、ラインバランシングやペースレイティングによる個人差を自主計測する仕組みが確立され、目標管理による適正目標の設定と管理につながりました。　工程配分の崩れた部分を直すためにも、逆に個人の力量を上げてバランスを崩しながら、またバランスを取るために力量を上げていくことにより、バランスアップとレイティングを改善する取り組みを続けています。　もともと志布志工場では、最初から最後まで一本のライン完結させる一気通貫ラインで生産していたのですが、現在はパーツ製造と組立ラインに組を変更しています。　その結果、シーズン途中にニットからスカートに切り替わる場合など、いろいろな急な品種転換でもスムーズな切り替えができるようになりました。　これらは以前から実施したいと考えていた改革ですが、コンサルタントの力を使ってメンバーからの理解が得られるようになりました。Ｃ改善（日常活動）の「気づき活動」から、全社的な生産性を高めるＤ改善につながる事例であると思います。―― 今回の活動における苦労話をお聞かせください本池：過去の活動でも物事を決める際に、なかなか意見がまとまらないという悩みがありましたが、今回も最初はメンバーの温度差を調整することに一番苦労しました。すぐ乗ってくる人と「どうしてこんな面倒くさいことをしないといけないの」と意見を出す人がありました。誰でも新しい変化には抵抗したい思いがあります。いかに抵抗する意識を活動の側に持ってくるか、ここが最も苦労したところです。　しかし「気づき活動」を継続するなかで、改善の進捗に合わせてモチベーションも上昇し、そうした意見は聞かれなくなりました。自分たちの作業が楽になったという実感が得られたからです。自分の出した意見を取り上げて、その場ですぐ改善してもらえる。それが効果を生み出しました。３か月を過ぎたあたりから、気づきの感度も高まり、メンバーならではの思いもつかないようなアイデアが出てくることに驚きました。　もうひとつは、チーム活動の焦点をどこに置くかという問題です。新人とベテランが一緒に行う改善では、気づきのレベルで問題に対する感度が違います。気づきメモには、自分が感じた問題を書くのですが、人によって　また見える化として、各組（ライン）に目標管理データを表示する電光掲示板を設け、時間ごとの出来高チェックができるようにしました。これにより現場リーダー（班長）との改善取組みも明確化されるようになりました。今年の５月からは、このモデル工場での成果を他の工場にも水平展開したいと考えています。　すでにお話ししたように、志布志工場にはベテランの組リーダー（班長）さんが多く、今まではそのパワーで引っ張っていただいていました。そのためメンバーの依存度が高く、リーダーの指示に従いながら作業していたわけです。ただ逆に言えば「言われた通りにしかしない」「考えない」集団だったのかもしれません。しかし、そのリーダーたちも定年が近づいてきましたので、これからは自分たちで考えて作業をしていかなければなりません。　風土作りによる成果は、組（ライン）内で自主管理できるようになったことです。誰も意見を出さないと活動は進まないし、逆にリーダーが意見をくみ上げてくれることでやる気がでてくる。この好循環が発展していきました。　リーダーとメンバーが世代を越えて話し合える環境が生まれてきました。またメンバー相互のコミュニケーションも活性化し、職場の雰囲気が一新しました。みんなで議論することでメンバーの参画意識が芽生え、やる気の向上につながっています。　当社では技能教育制度に匹敵するものがあり、役割の工程を増やすことでポイントが加算され、等級で評価されるシステムになっています。多能工を目指すためのポイント制で給与に反映される評価システムなのですが、その生産性については疑問がありました。　個々人のレベルアップは図れますが、チームワークやラインのアウトプットに対する視点が欠けており、多能化の意味をはき違えていたり、あるいは腕のいい人に特定の工程を任せきるため、平均した多能化が進みにくい状況でした。しかし、気づきが深まるにつれ、自分の役割を認識したうえで、技能の遅い人は努力をするようになり、上からの押し付けではなく、自責の感を持ちながら各人が考えて動くようになりました。C O R P O R A T E I N T E R V I 特集1 企業インタビューE W成果2 「気づき活動」による風土改革成果３ 自主管理力の向上管理職が思いもしなかった意見がでる菅公学生服株式会社 志布志工場3 ASAP