ブックタイトルASAP2015vol_2

概要

ASAP2015vol_2

生まれてきます。改善レベルが上昇していくチームと気づきが出尽くした感のあるチームに分かれてきたのです。そこで他チームのマネを奨励した結果、横展開で思わぬ効果が出てきました。ただのマネではなく、付加価値が生まれ全体の改善レベルも上がりました。　１年目の「気づき活動」で意識改革が進んだおかげで、躊躇することなく全社活動を展開できました。また今につながる継続的な成果が出ています。この活動を通じてメンバーが成長し、活動成果を評価・承認することで、自らやってみようと思わせること、そして達成感を与えるという繰り返しが本当に重要だと自分自身も気づきました。　まだまだ生産性向上に向けての取り組みはこれからです。この全体の「ムード」・「勢い」を温めながら、モデルラインの成果を他の各ラインに水平展開し、目標管理活動を発展させていきたいと思っています。―― 本日はありがとうございました。そのレベルが異なります。そのため「あなたは困っているかもしれないけど、私は困っていない！」「その問題は私に関係ない」といった意見のやり取りもありました。しかし、ここでもベテランからのアドバイスやメンバーのコミュニケーションが向上し、協調性・団結力が生まれて、チームとして活動を進めていく意識が芽生えてきました。横田：一番驚いたのはリーダーでした。今まではこうしなさい、ああしなさいと自分たちで問題を探して自分たちで改善していたところが思わぬ意見が現場から出てきたからです。　みんなでやれるという部分でメンバーに自信がつきましたし、リーダーが楽になっていきました。チームワークの一体感というところが我々が一番よろこんでいるところです。　昔からリーダー依存度が強い工場で、みんなベテランなのでかなり引っ張ってくれていた。メンバーには「こうしなさい。ああしなさい」という感じで、いい意味での恐いお母さんのようでした。それによりメンバーが考えず、リーダーがしっかりしないと遊んでしまう風土になっていたのでした。本池：今までの改善活動ではリーダーが主導権を持ってやっていました。もともと改善ミーティングは３０分で行うノルマが与えられているため、リーダーによっては、初めから成果を逆算して、短時間で結果が出せるような対策を事前に考え、みんなを誘導することからスタートしていたのです。リーダーの事前予習もたいへんで「明日は何を考えて、何を持って行ってやろうか」という感覚でした。　しかし、気づき活動ではリーダーが改善策を考える前にメンバーがどんどん意見をいうようになりました。肩の力を抜いて、もっと身近なところからスタートしてメンバーで答えを見つけるようにすると、今までとは違う解決策や「なんだ！これ自体要らない業務だったな」といった意見が現れてきました。８０００件の気づき、３０００件の改善成果が出ました。１５０名くらいでも月３～４件は出ています。社内報でも活動の状況を全社に紹介し、水平展開を考えています。―― 今後の課題についてお伺いします横田：気づき活動も後期になると問題発見の感度に差がへの企業価値を高める改善扉菅公学生服株式会社志布志工場長付改善活動推進室　課長本池　武志氏活動事務局・推進室のみなさん菅公学生服株式会社志布志工場長横田　博志氏インタビューにご対応いただいた方担当コンサルタントテクノ経営総合研究所西日本カンパニーマネジメントコンサルタントなかがわ 　　 かつゆき中川　勝之菅公学生服株式会社 志布志工場長 　 横田　博志 氏志布志工場長付 改善活動推進室 課長　本池　武志 氏よこ た　 　 ひろ しもといけ たけ しASAP 4