ブックタイトルASAP2016vol_1

概要

ASAP2016vol_1

――将来の貴社のビジョンについてお伺いします。東：今後も海外におけるビジネスが主流になってくると思われます。我々は防犯関連製品が中心になっておりますので、マーケットが国内よりも海外の方が大きい。さらに最近は環境関連のセンサもニーズが高く、これらの製品も今後は新興国を中心に大きなマーケットとなっています。これを事業のチャンスととらえています。　そのなかで中国工場ならびに国内もそうですが、モノづくりの部分が重要な意味を持つと思います。他社に負けないというよりも、世間に誇ることができるような、さすがオプテックスだといっていただけるようなモノづくりを目指していきたいと考えています。―― 5 年10年後を見通した施策はいかがでしょうか。東：現在の連結売上高は３００億に満たない水準です。これは少しハードルが高いのですが、２０１９年にオプテックスが４０周年を迎えるにあたり、連結売上高５００億という規模を目標に成長していこうとスローガンを抱えて取り組んでおります。そのためには年率１５％程度のスピードで伸び続けなければならない。たいへん高いハードルなわけですが、そのためにも成長産業に身を置いて、かつ他社に勝っていくことができる事業づくりに取り組んでいきたい。また同時にそれだけの規模の生産体制を整えていくことが要求されております。現在は国内と中国の工場が、４：６で分け合っているわけですが、さらにそれ以外のところでの生産も視野に入れて、適地で調達し生産することでお客様に喜んでいただける体制づくりをはかっていこうと思います。――本日はありがとうございました。　テクニカルという部分のマザー工場は日本側にありますが、現場の改善に関しては、中国人スタッフとの混成チームでサポートしていきたいと思います。そのために現在、日本のマザー工場に中国人スタッフ１名に来てもらっており、来年はもう１名増やそうとも考えています。ただ、あまり気乗りしないのか中国人の社員は嫌がっていますが（笑）。馬場：先ほど導入効果としての人材の成長をお話ししましたが、これはトップダウンでPDCA が回るようになったからです。逆にボトムアップ活動であるC改善は盛り上がりが足りません。C改善リーダーは７人いますが、一部の人はやらされ感をもって活動している感じもします。日常改善はマンネリ化をいかにして解消するかが課題です。少しずつ運用の方法や評価方法を変えながらモチベーションを維持するよう工夫しています。ただ、改善発表会などのイベントに関しては盛り上がりを見せており、報告内容も洗練されてきました。池田：そちらの方はかなりよくなってきたと思います。その傍ら、Ｃ改善のリーダーは課長が中心のボトムアップ活動なので、そちらの方がいまは少し行き詰っているかなという感じもします。福井：もう一段ハードルを上げなければならないと思います。馬場：まずは２０１８年の目標達成に向かった改善活動を継続して行くのですが、プロジェクト開始から今までは大きな成果を出してきました。しかし、固く絞り切ったタオルから更に水を絞り出すのは困難ですし、更なる知恵と工夫が必要となってきます。そのためにLCA（ローコストオートメーション）の開発と部分自動化といった技術的側面や生産タクトのバラつきをいかに押さえていくか。そうした管理的側面などをさらに強化していく必要があると思っています。　さらに先の２０１９年以降、改善に終わりはありません。もしかすると「ODIS１００」や「ODIS１２０」を掲げているかもしれませんし、自ら考えて行動できる改善リーダーが多く育って、プロジェクトがなくても当たり前のように改善活動が行える組織に育っているかもしれません。C O R P O R A T E I N T E R V I 特集1 企業インタビュー E W改善ボード奥泰斯電子（東莞）有限公司13 ASAP