ブックタイトルASAP_201806

概要

ASAP_201806

●５Ｓ・見える化の推進　表面処理部　表面処理部では、「５Ｓ・見える化」に取り組んだ。活動の始めに現場の困り事を中心に改善テーマを各メンバーから収集したところ、目標値をはるかに超える改善提案が集まった。　改善実施では、推進リーダー・統括リーダーが中心となり活動を主導したが、治具作りについては塗装作業のスキルアップのために、あえて苦手な不慣れなメンバーを対象にコーティングや塗装の技術を教えながら進めていった。　表面処理部の四條部長は「見える職場・見せる職場になり、現場の意識も変わってきた。しかし来期の後半では人材不足の対策が必要、部門間の応援、間接の応援により進めていきたい」と語る。ベテランの退職が進むなか、スキルが関わってくる部分を多能工化等でどう切り盛りしていくかが課題になっている。●スキルマップ作成　間接部門（設計部、品質　保証部、管理部、業務部等）　ＡＣＴ３０活動は、2016年４月より、間接部門（設計部、品質保証部、管理部、業務部など）および滋賀工場に取り組みを広げている。　群馬工場の間接部門では「スキルマップ作成」を通じて業務の見直しが進められた。スキルマップ作成は各メンバーの能力の見える化につながる。各人のスキルアップ目標と将来の到達レベルを各メンバーに認識させることが目的である。　たとえば総務部などの職場では、仕事の属人化が進みやすい傾向があったが、それを改善するためにスキルマップ作成が役立った。個人と仕事を分けて考える意識と業務共有化の発想により、職場の生産性が大きくアップした。また、そうした個人業務の見直しがOJTの延長としても有効に機能している。　もう一つの活動成果は、文字に表せない勘やコツに関係する「暗黙知」に対する取り組みである。今までは、言われたことをマニュアルで確認しながら仕事を引き継いでいたが、スキルマップ作成を通じて、そこに書かれていない経験値が持つ重要性に気づくようになったという。　異動や引継ぎで新しい仕事を覚えていくとなると、どうしても今までの仕事＋αでやっていかねばならず、スキル向上と実務が上手く連動していかない部分が出てくる。　管理部門統括の新井部長によれば、「４月になり組織が変わると、今までの人と入れ替わりに新しいメンバーが入ってくる。スキルを新しい人に伝えていくことが必要となるが、ここでもマニュアルにない暗黙知の部分をどう伝えていくかが課題になってくる」とのことである。　初年度の活動成果としては、定量的には改善提案件数が約23％増加、改善チームの半数以上が単月の総合効率目標130％を達成できた。また、定性的な成果としては、他工程に対する積極的な応援体制が取れるようになり、職場コミュニケーションが大きく向上した。　今後は、ＡＣＴ３０を単独の活動にせず、原点に立ち返って工場運営のルールを見直し、安全第一・品質確保の強化を図っていく。今後の展開改善ミーティング風景ヨシモトポール株式会社7 ASAP