ブックタイトルASAP2018vol_4

概要

ASAP2018vol_4

初期の活動スケジュール○職長のあるべき姿の追究・個人面談と改善活動を併用した管理職として意識向上・予実管理の実践による管理力向上・班長/班員との関わりを通じたヒューマンスキルの向上○改善活動の基盤作りと定着化・現場での実践活動による気づき力の向上・改善手法を含めた改善のサイクル習得・成功体験の積み重ねによる活動の活性化○技術伝承(現場OJT)の仕組み作り・習得すべき技術(スキルマップ)の整備・各人の現状保有スキルの双方向評価・目標設定、指導、評価のOJTサイクルの実践○工程調整の効率化・伝えるべき情報を収集する為の状況把握力の強化・得られた情報の整理と、工程計画への反映・全体最適を見据えた調整力の向上○ベクトル合わせ(実態調査)・職長のあるべき姿とは・改善活動・技術伝承(現場OJT)・工程調整会議上記項目に対して、上長、職長、班長、工事担当者へのヒヤリングと現場（工場視察、小集団活動ミーティング並びに工程調整会議への参加）を行い、第３者の客観的な目で実態調査を行う活 動 の 進 め 方活動方針決定キックオフ中間報告会成果発表会2015年2016年6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月　改善活動のスタートにあたっては、意識的に「発表会」という言葉を使わず、発表のための活動ではなく、自分たちのための活動だという認識を持ってもらうことに注力した。　活動はまず職長に自分の仕事の「あるべき姿＝理想像」を描いてもらい、現状の把握とその実現に向けたアプローチをそれぞれが考えていくことを切り口としてスタート。対象となった職長は7名で、その内５名は３年間続けて活動に参加した。　修理部･部長の宮崎貞明氏によると、『活動当初はやらされ感のようなものも少し見受けられたが、コンサルタントの丁寧な導きにより、スタートから１年が経過した頃を境に、活動内容への理解・共感が進み、“今回の活動は自分たちのことをやればいいんだ”という気づきを得て、それぞれの活動の取組みがよりポジティブなものになってきた。コンサルタントとの信頼関係ができたことによって、自分たちがやりたいことを全面的に出すようになり、自信が出てきたように思う。この活動を“自分ごと”としてとらえた時点が、それぞれの職長の成長につながったターニングポイントになったのではと感じている』とのことであった。また活動スタートから約１年の間に、コンサルタントによる活動日以外にも、宮崎氏、毛藤氏も参加し、職長と忌憚無く意見を交換する会などを開催し、コミュニケーションを深め、職長の活動へのモチベーション向上を図るなど、事務局が積極的に関与されており、活動推進のドライバーとして大きな役割となったと思われる。　事務局の毛藤氏は、最初の半年は中々進まなかった活動が約１年間を経て、ようやく方向性が定まってきた頃、職長の上司で活動のアドバイザー役であるチーム長がつぶやいた「こんなに仲のいい職長同士を見たことがない」という言葉が非常に印象に残っているという。造船業界は歴史のある業界であり、「自分の仕事を全うすることが第一」という職人主義的な考え方がポピュラーで、横の連携というの改善活動の要旨ジャパン マリンユナイテッド株式会社11 ASAP