ブックタイトルASAP2019vol_4

概要

ASAP2019vol_4

ただくことにしたのですが、その際、短時間にも関わらず、いくつかの業務上の無駄を見つけていただきました。その的確な指摘を聞き、現場での実情に長けていて、信用できると判断し、コンサルティングをお願いすることにしました。― コンサルティング導入にあたっての社員の方の反応はどうだったのでしょうか永川氏　これまでも何度かコンサルティングは受けてきたので、コンサルティング導入については、それほど違和感はなかったと思います。ただテクノ経営さんのコンサルティングスタート時には、まだ別のコンサルティング会社の指導も受けていて、一方では５Ｓの指導を受けながら、もう一方ではC 改善の指導を受けているという状態であったため、現場としてはかなり負担がかかっていたと思います。また基本的に改善チームというような別組織ではなく、それぞれが通常業務との兼務で活動を行っているので、その意味からも大変だったと思います。そのようなオーバーラップの時期が半年ほどありましたが、現在はテクノ経営さんからのコンサルティングに集中できています。― 2018年からスタートした1期目の活動を終えた実感はいかがでしょうか？永川氏　自分が一番気になっていたのは小集団活動ということについての社員の受け止め方です。弊社も以前はQC活動を行っていたのですが、2000年代に会社が低迷した時期、活動を中止してしまった経緯があります。以降小集団活動というものに対して、ある意味半導体業界の後工程全体がタブー化するような風潮となっていて、やらないほうがいいというような雰囲気がありました。現在も半導体の後工程を担当している会社で、小集団活動に取組んでいる会社は、意外と少ないと思います。半導体の後工程は装置産業で、良い装置が導入されると、現場の改善効果というのは意外と薄くなってしまいます。さらに装置メーカーが淘汰される中、どこの後工程の工場でも同じような装置が入ることで、似た状況が生まれ、小集団活動による実際の効果というのは、それほど望まれなくなり、そういう理由から活動を止めたというのが実情です。しかし業績が回復基調になって来た時、現場の人員を増やす中で派遣社員の比率が高くなっていました。正社員とは違うモチベーションを持っている人たちがいるという状況で、同じ職場内でのコミュニケーションや問題の共有化をどうするべきかという壁にぶち当たって、QC活動を復活させるかという考えもあったのですが、実際にはそれに１から取組むエネルギーも残っていない状況でした。そういう意味でテクノ経営さんからご提案を受けて、取組みを進めているＣ改善活動は、ちょうど弊社の状況にタイミングが合っていて、良かったと思います。小集団活動の本来の意味というのは、実利ではなく、みんなで話し合い、色んな意見を出して、部門内で知見を共有するということのほうが大きいため、Ｃ改善で、すごい改善を求めるわけではなく、まずは少しでもいいので前に進めていこうというのがスタート時の状況でした。もちろん大きな改善であるＤ改善にも取組んでは行くのですが、まずはＣ改善をこつこつやるということにメリットがあり、その取組みの中で、派遣社員の方の定着率が良くなったり、先々正規社員としての登用という効果も期待できるのではないかと思っていて、実際にその効果も出てきています。それがここまで１期の活動を終えての実感です。― 御社の企業風土についてお聞かせください納見氏　社員像としては、非常に真面目で、すごく明るいというわけではありませんが、自分の意見をしっかり持っていて、とにかく真面目に仕事をこなしていくという人間が多いように思います。これは佐賀の県民性にも通じるような気がします。会社全体としては結束力が高く、何かテーマがあってやるぞと決めた時の力のまとまり方はかなり高いと思います。その力は過去幾度かの状況においても発揮されていて、以前いち早く生産革新を取り入れた際にも、その結束力は生かされましたし、そのパワーが現在のＣ改善活動の結果にも出ていると思います。第一製造部 部長永川 俊一氏第一製造部ウェハーテスト課 主任納見 武氏佐賀エレクトロニックス株式会社4