成功する経営革新５つのポイント
本年９月に開催された「第３回／ＶＰＭ戦略経営セミナー」において、国内２社・海外１社の企業様から経営革新に取り組まれた成功事例が紹介されました。これらの事例は大きく分けて次のような共通する５つの特長がありました。
ビジョン（夢）を共有して経営革新に立ち向かう
経営は多くの従業員の企業価値を高める働きによって支えられています。
経営者（トップ）に限らず部下を統率する組織責任者（ミドル）は自らが明確なビジョンを示し、これを経営革新の入り口とするべきです。３年先、５年先にどんな会社にしようか・ものづくりの姿をどう変えようかなど、経営幹部と従業員がお互いの夢の実現のための明確な目標を共有するところから、求心力を伴う全員参画型の経営革新が始まります。
近年の市場からの要求は、常に妥協なし・待ったなしの圧力を突き付けてきます。
しかも現在のその要求のスピードや圧力は、企業の対応能力をはるかに上回っています。グローバルのコスト競争はその最たるもので、市場の変化に俊敏に対応することは必然ですが、経営革新の夢（ビジョン）の実現に向かって全従業員の求心のベクトルを合わせた取り組みが厳しい環境の下で成功する鍵になっているといえます。
役割と責任の範囲を明確化
トップが示す経営目標を達成するための指針や行動は、可能な限り従業員の末端にまで個々人の役割と責任範囲を明確にして納得（合意）レベルまで詰めておくことです。
前項の例での具体的な目標値は割愛しますが、従業員の誰もがピンとくる表現の行動目標に加えて、組織責任者（ミドル）が具体的な役割と行動目標値を組織の末端まで繰り返して対話して浸透させていることが大きな特長です。
生産革新５つのステップ
ＶＰＭ（ Value Producing Management ）は、長年に亘り提唱している弊社独自の経営手法で、「あらゆるムダを排除して余力を生み出し、その余力を活かして新たな価値を創造する」という考え方が根幹にあります。ＶＰＭプロセスの一環としての「生産革新５つのステップ」を繰り返しながら「後戻りしない企業改革の仕組み」が定着します。
さまざまな要因のムダやロスのことを「問題」と称していますが、これらの問題を解決する方法は３つしかありません。
①自分で解決する
②他者に解決してもらう
③一緒に解決する
結果管理から源流管理の行動へ
生産性向上というと単に「製造現場の労働生産性」とはき違えるケースが少なくありません。経営資源を上手く活かして企業価値を上げることが生産性の本質ですから、人・物・設備・金・情報など、あらゆる資源の「投入の過程で生み出す価値＝生産性」という基本的な考え方を組織の末端まで浸透させることが大切です。
直接部門は利益を作りこむ唯一の現場、間接部門は効率よく利益を作りこむ支援する役割を持っています。この両輪を上手く回すことが重要で、これが現場で実践されるときに最高の効率をめざした「あらゆるムダを排除する活動」となります。
成功事例では、（例：海外工場においてでも）結果の事後管理ではなく発生を未然に防止する源流管理の立場に立つようにうまく「責任追及より原因追究」を教え込んでいます。
これは「効率性追究」といいかえてもよいでしょう。
二つの改善アプローチの繰り返し
成功事例では、「Ｃ改善＝身近な問題を解決する」「Ｄ改善＝組織連携でプロジェクト化した課題を解決する」という２つの活動をうまく組み合わせています。Ｃ改善で「個々人のスキル」を、Ｄ改善で「協働するスキル」を伸ばす。この２つの改善アプローチを愚直に繰り返す企業では間違いなく「自ら考えて組織で仕事をする人財が育ち、自社にとって必要な人財が自社で育つ」という姿を数多く拝見してきました。
この２つの改善アプローチを繰り返しステップアップしていくことも「後戻りしない企業改革の仕組み」を支えていきます。
この難しい時代に「意識を変え・発想を変え・企業価値を高める」といった経営革新のお手伝いこそが弊社コンサルタントの使命と考えています。
