本ページでは、ダイヤモンドエンジニアリング株式会社様に対するコンサルティング実績をご紹介しています。
　ダイヤモンドエンジニアリング株式会社（DEC）は、1969（昭和44）年に日本カーバイド工業株式会社の設計部門より、卓越した人材と技術・設備・ノウハウを継承して分離独立した総合エンジニアリング企業である。化学プラントの建設から始まり、製鉄・化学・環境などの分野で顧客の要望に合わせた各種プラントの設計・施工から試運転や保守メンテナンスまで幅広い事業を展開。特に製鉄プラント建設では国内および海外で数多くの実績を持ち、溶銑予備処理、粉体吹込技術では顧客からの大きな信頼を得るほか、石炭ガス化複合発電（ＩＧＣＣ）などの電力関連事業にも取り組んでいる。
　人材採用難の中、エンジニアリング本部では急増する受注量に対応する設計エンジニア業務の改革が求められていた。
（※ASAP 2018年 特別号より抜粋）

活動開始の背景

　ダイヤモンドエンジニアリング株式会社では、ここ数年の急激な受注増に対し、残業・休出が続く異常な事態が続いていた。その結果として、過剰業務による従業員の疲弊が不具合事象や更なる業務の増加につながる悪循環を引き起こしており、この数年の労働負荷率も１００％を超える高率になる時もあった。
　こうした状況により、社員の不安・負担・不満を解消し、ワークライフバランス向上をはかる対策が求められていた。従来の設計業務を見直し「とことん考えて、人を活かし、人を育てる」ことで、職場のムリ・ムダ・ムラを徹底排除し、余分な残業・休日出勤を削減する。“あかつきプロジェクト”発足の理由はそこにあった。

“あかつきプロジェクト”について

　“あかつきプロジェクト”という名称は社員からの応募で決定されたものである。“あかつき”とは「日の出」。また“暁”という漢字には「陽が高く昇る」という意味が含まれており、ダイヤモンドエンジニアリング株式会社が、「新しいスタートを切り、変革し、飛躍する」という思いが込められている。
　活動目的は、「高効率・高品質」の設計集団への変革、そのために設計エンジニア業務の最適化と機能別業務プロセスの確立を図ることにした。
　定量目標は、過去３期分から算出したエンジニアひとりの１時間当たりの付加価値額２０％向上、定性目標は、①現場を強力に牽引する次世代リーダーの育成、②ムダの顕在化と負荷の見える化による業務バランスの平準化、③意識・行動改革を続ける「変化型組織風土」の醸成である。

キックオフからＣ改善活動の推進

●第１ステップ：準備準備（2017年４月～７月）

　最初の３ヵ月は活動準備に費やされた。活動組織は、原社長（プロジェクトリーダー）を筆頭に、向井専務（推進統括リーダー）を中心軸に改善の推進チーム（全11チーム）を縦軸に配置、協力体制として、協力メンバー（各グループ長、営業本部、調達本部、品質保証・安全部）と事務局を横串に配置する十文字組織とした。協力メンバーの各グループ長は、後半のＤ改善活動において各推進チームを束ねて組織横断的な改善推進をサポートする役割を担った。こうした準備期間を経て、７月に全社活動に向けたキックオフを迎えた。

Ｃ改善活動の準備

❶「業務フロー」作成による現状分析
　活動開始前に全社員を対象にアンケート調査を実施。全社的な現状業務の傾向をつかみながら、各
チームで自部門の「業務フロー」作成による現状分析を行った。
❷「 気づき提案」の収集
　次に、作成した「業務フロー」をもとに、推進メンバーによる問題点の発掘作業を進め、潜在的なム
リ・ムラ・ムダを顕在化し、発見された問題点は「気づき提案」として集計した。
❸「気づき提案」の区分
　「気づき提案」は、問題レベルの難易度により、A～Ｄに区分した。Aはすぐに改善できるテーマ、Ｂ
は他部署の協力が必要な改善テーマ、Ｃは経営トップの判断を要する難度の高いテーマである。Aレベ
ルのすぐに自分たちで改善できる提案は、Ｃ改善活動による日常活動で解決し、他部署の協力や経営判
断を要する提案はＤ改善活動のテーマとして取り組んだ。

●第２ステップ：C改善活動およびD改善活動 　準備（７月～９月）

Ｃ改善活動（7月～）

　Ｃ改善活動については「気づき提案改善計画書・実績表」を作成し、実施後は改善効果を必ず数値評価して「改善効果積上げ表」に記載するようにした。
　また、各改善の実施に当たっては、「あかつきかわら板（改善指示書）」を発行して、業務効率化のルールを作成すると共に社内に周知徹底を行った。各グループでは２～３つのテーマを設定、アクションプランを作成し、毎月の進捗を追いかけていった。

Ｄ改善活動準備（8～9月）

　他部門の協力や時間が必要なＢレベル以上の改善テーマについては、Ｄ改善活動として取り組むことした。ステップ２の後半では、D改善内容の整理を行い、グループ分け及び評価指数（管理目標）の設定を行った。
　エンジニアリング本部の各グループ長と各チームの推進リーダーで協議の上、４つのグループを設定。各グループ長は、Ｄ改善活動の取り組み方針を明確化、各チームの具体的行動およびスケジュール作成を行った。

Ｄ改善活動によるエンジニアリング業務の改革

●第３ステップ：D改善活動 　（Design & Development（) 10月～３月）

　“あかつきプロジェクト”の核心は各グループで推進するＤ改善活動である。Ｄ改善とは、組織横断的なテーマに関するプロジェクトであり、部門間の壁を越えて実施する活動である。
　各グループ長の主導のもと、取り組み方針から具体的行動計画を立案、管理指標の設定とスケジュール化を進めた。また、月例の推進会議では、各グループ長が活動状況を報告し、全社的な情報共有化を図り、全社の成果発表会において各リーダーが日頃の活動報告を行った。

各グループの取り組みテーマ

● 道用グループ：エンジニア業務の最適化

　エンジニア業務の改善として、外部からの問合せや電話対応などの外乱による業務遮断を防止し、エンジニア業務に集中できる環境整備を進めた。また、業務範囲の明確化を図り、工事や外注依頼に関する各種の規定類を作成・整備した。

● 二上グループ　購入品に関する改善

　購入仕様書の標準化、スケジュールの最適化、クレーム対応などについて取り組んだ。

●森崎グループ 設計業務の効率化と外注活用

　設計最適化に向けた作業方法や情報管理、外部連携など幅広い改善に取り組んだ。

●黒川グループ 積算業務の効率化と精度向上

　積算の不整合による手戻り時間の削減、積算データベースの改善、コスト最小化の意識向上などを進めた。

活動成果評価と今後のビジョン

● 第４ステップ：成果獲得と負荷調整

　第Ⅰ期の活動を通じた生産性向上の評価として、Ｃ改善・Ｄ改善活動の改善結果をまとめ、数値評価した。それにより、第Ⅱ期の取り組み計画（目標設定）を立案し、2018年４月以降は、第Ⅱ期“あかつきプロジェクト”として活動を継続する。
　まだ数値的に目標未達の部門についても、４月から９月の半年間の活動を通じて目標達成を目指す。
　今後も“あかつき”を未来永劫追い求めながら、第Ⅱ期“あかつきプロジェクト”は活動を継続してゆく。