刻々と変化する事業内容に対応できる柔軟な組織をつくるため若手スタッフの獲得と、その教育は大きな課題。
組織変革や業務改善は「自社でなんとかできる」という意識が強かったため、体系的な若手の教育体制が整っていないことに川口社長と杉本常務は問題を感じるようになりました。
　

【背景と課題】
柔軟な組織をつくるための若手スタッフの育成が課題！

三重県津市芸濃町を拠点とし、自動車用部品のプレス加工及び溶接加工の一貫加工を行っている当社。自動車部品のプレス加工だけでなく、建設重機用板金部品や医療・介護用ベッドのフレーム部品等の溶接加工も行っており、さまざまに変わっていく業務内容に柔軟な対応をするため若手スタッフを組織全体で育成・教育することが重要と考えていました。

1日工場診断を受けたきっかけは、セミナーの内容が我々の考え方や中小企業の問題にマッチしていると感じたためでした。受講後にお誘いをいただいたこともあり、１日工場診断を受けてみようと考えました。
実は当社の場合、１日工場診断を受けるのは２回目で、初回はコンサルティングの導入には至りませんでした。1回目の診断を受けた当時、私は他業界から移ってきたばかりで、会社の課題自体が何であるかが分からない。ですから、その課題を見つけてもらうために工場診断を受けました。
しかし当時は社内でコンサルティングを活用して問題解決を図るという考え方が醸成されておらず、「自前主義」のところがあり、社内で解決しようと考えていたようです。
我々中小企業にとっては人が非常に大切ですから、人を活かすというテクノ経営のコンサルティングの考え方はよくマッチしているのではないかと思います。
診断結果にも我々がなんとなく感じていた具体的な課題が反映されており、できればコンサルティングを導入して、テクノ経営と一緒に課題解決に取り組めればと思いました。
2回目の１日工場診断を受けた頃、ちょうど若手スタッフの継続的な採用を始めたころでした。ところが社内には体系的な人材育成の仕組みがありません。
せっかく採用しても放っておいてはいけませんし、作業ベースで教育しても人としての成長は望めないと思います。そこで外部コンサルタントの力を借りて、しっかりした体系をつくって教育し、若手スタッフを成長させたい。そうした一つの狙いを持っていました。
若手スタッフの入社により、固まっていた組織をもっと活性化し、変化を余儀なくされる事業内容にも柔軟に対応できる組織にしたいと思っていました。
若手スタッフの能力向上についても、テクノ経営の提案内容がそれと合致していました。今までは自社でどうにかしていくという考えでしたが、今後は外部の力も取り入れて学んでいく社風づくりを考えています。これがコンサルティングを導入した経緯です。

【選定と導入】
若手スタッフの「考える」力を企業の力に変える

テクノ経営が一般的なコンサルティングではなく、工場に特化したコンサルティング会社であるということが当社のニーズに合っていたのだと思います。そして提案の内容も、ありきたりのものではなく、通常あまり気にしない点に着目した提案をしていただいたので、それも導入の決め手になりました。
通常だと生産効率の部分に提案が直行するのですが、たとえば価値作業や付帯作業などの観点に着目されていたことも「これは面白いな」と感じました。
もちろん総合的な視点でご提案をいただいたのですが、スキマの見えない部分にも指摘があったことが大きかったです。
それと指導方針としての「教えない」というところもいいですね。まずスタッフに「考えさせる」という姿勢です。特に若くて新鮮な頭を持ったスタッフに考える癖をつけるということは非常に重要なことです。
非常に良かったのが、中間報告、結果報告が若手スタッフから自主的に発信されたということです。中間報告の時点では、大丈夫かな、というところもあったのですが、結果報告のときには、はっきりした報告を若手スタッフがしていたことにはびっくりし、彼らの成長を感じました。
第二弾のプロジェクトもすでにスタートしていますので、これからも人を活かして業務改善に取り組んでいきたいと思います。

テクノ経営総合研究所では今後も経営革新セミナー、1日工場診断を通じて、企業変革のきっかけをつくるための活動を推進してまいります。

(公開日：2021年12月22日)